Dans cet article, nous explorons sept stratégies permettant aux organismes sans but lucratif non seulement de survivre, mais aussi de s'épanouir réellement en période d'incertitude. Qu'il s'agisse de renforcer les opérations internes et de diversifier les revenus, d'adopter la maturité numérique et d'investir dans les ressources humaines, ces approches jettent une base durable pour la réussite des missions, quelles que soient les tempêtes.
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Au cours des deux dernières décennies, les organismes de bienfaisance ont été confrontés à des vagues successives de perturbations externes. Les troubles politiques, les ralentissements économiques, les crises sanitaires mondiales, les progrès technologiques et les attentes changeantes des donateurs ont constamment redéfini les règles du jeu. Pourtant, malgré toutes ces turbulences, une chose demeure inébranlable : la mission. Bien que le contexte et les tactiques doivent s'adapter, l'objectif principal d'un organisme sans but lucratif demeure. Ce paradoxe d'un environnement en constante évolution et d'une mission immuable signifie que la résilience est maintenant une compétence de premier plan pour les dirigeants sans but lucratif.
Dans les temps chaotiques, la clarté interne devient le fondement de la flexibilité externe. Un organisme sans but lucratif qui a sa maison en ordre peut réagir de manière décisive en cas de crise. Nous l'avons vu de façon frappante pendant la pandémie de COVID-19. Certaines organisations font une « pause » lors de la collecte de fonds, attendant en vain que la stabilité revienne. D'autres sont restés actifs, ont adapté leurs tactiques et ont fini par réaliser des années record de collecte de fonds. La différence n'était pas la chance ; c'était la préparation.
En tant que PDG de SimpliPhi William da Silva a déclaré : « Ceux qui ont continué à recueillir des fonds pendant la crise n'ont pas seulement survécu, ils ont renforcé la confiance des donateurs et ont souvent dépassé les attentes. »
Étapes pratiques : Avant que la prochaine perturbation ne se fasse, concentrer ses efforts sur le resserrement des opérations internes. Assurez-vous de pouvoir fermer vos livres rapidement chaque mois et chaque trimestre. Élaborer des tableaux de bord fiables qui donnent un aperçu en temps réel des revenus et des programmes. Intégrez vos systèmes de financement et de financement pour que les données circulent de manière transparente. Et établissez une cadence de communication régulière avec votre conseil d'administration au sujet de la santé financière et opérationnelle. Lorsque vos dirigeants et vos bailleurs de fonds font confiance à vos chiffres, ils vous font confiance au moment de changer de cap.
L'une des tendances les plus importantes des 10 dernières années est la changement majeur dans les habitudes de don. Traditionnellement, les organismes sans but lucratif comptaient sur une large base de petits donateurs au bas de la pyramide, avec moins de grands donateurs au sommet. Cette pyramide s'aplatit maintenant en un rectangle. La répartition des donateurs n'a pas beaucoup changé, les donateurs massifs représentent encore environ 93 à 94 % du dossier des donateurs, mais la distribution des dollars a radicalement changé.
En 2014, par exemple, une recherche sur les missions de sauvetage a révélé que les donateurs massifs (97 % des donateurs) ont contribué à environ 48 % des revenus, tandis que la petite fraction des principaux donateurs (< 1 % des donateurs) a fourni environ 23 %. Jusqu'en 2024 : les donateurs de masse dans cette étude représentaient 93,6 % du dossier, mais n'ont donné que 34 % des revenus, tandis que les donateurs intermédiaires (~ 6 % des donateurs) donnent maintenant 33 % et les principaux donateurs (~ 0,4 % des donateurs) donnent également 33 %. Autrement dit, les deux tiers des revenus proviennent des donateurs les plus importants, soit environ 6,5 %. Moins de donneurs sont responsables d'une part beaucoup plus importante du gâteau.
Cette réalité de la collecte de fonds « lourde » a de profondes implications. La valeur à vie de chaque segment de donneur a changé. Les donateurs moyens et principaux ont une importance dépassée, tandis que l'acquisition de donateurs à base large donne un rendement immédiat moindre. Les organismes sans but lucratif doivent réagir en repensant la façon dont ils cultivent, améliorent et gérent les donateurs à tous les niveaux.
Même si les chiffres varient d'un organisme de bienfaisance à l'autre et dépendent de la taille et de la sphère, il est certain que le comportement des donateurs est variable et ne sera jamais stable. Pour l'instant, certaines sont universelles et recommandations pratiques serait :
Se fier trop à une source de financement unique (qu'il s'agisse de subventions gouvernementales, d'une poignée de donateurs importants, d'un événement phare ou d'un commanditaire d'entreprise) introduit une vulnérabilité. Si cette source s'assèche, elle peut menacer toute l'organisation. Le récent rapport Statut of Canadian Fundraising 2025 souligne ce point. Par exemple, les 500 principaux organismes de bienfaisance du Canada ont recueilli collectivement des revenus philanthropiques estimés à 12,8 milliards de dollars en 2022 (environ 9 % de plus que l'année précédente), mais une grande partie de cette croissance provient de quelques dons exceptionnellement importants (Blackbaud, 2025).
Cette croissance stimulée par le « grand don » a profité de manière disproportionnée aux organismes sans but lucratif plus importants. Selon l'analyse de la société d'experts-conseils KCI, les organisations dont les revenus annuels de collecte de fonds dépassent 10 millions de dollars ont augmenté beaucoup plus rapidement que les petites organisations, en grande partie grâce à l'accès à ces dons importants (KCI Plénier, 2025). La taille, semble-t-il, engendre des possibilités. Mais elle engendre aussi la dépendance. Si 30 à 40 % (ou plus) de votre budget annuel repose sur quelques donateurs fortunés ou sur une seule subvention gouvernementale, dans quelle mesure votre modèle est-il résilient ? Un changement dans la fortune ou les priorités d'un donateur pourrait porter un coup dur. En effet, les données américaines de 2024 montrent que seuls sept méga-donateurs ont contribué à la croissance des dons de 11,7 milliards de dollars (Marts & Lundy, Giving USA 2025), ce qui montre à quel point la philanthropie est devenue la plus importante.
Les points pratiques à retenir pour les dirigeants d'organismes sans but lucratif, c'est clair : la diversification est une nécessité pour la durabilité. Oui, privilégiez les dons transformationnels et entretenez ces grandes relations, mais équilibrez-les avec un portefeuille plus large de sources de revenus. Cela peut inclure un mélange de dons individuels, de donateurs mensuels, d'événements, de subventions de fondation, de partenariats d'entreprise, de revenus d'entreprise sociale, etc., selon votre contexte. Les organisations qui surmontent le mieux les tempêtes ont tendance à avoir plusieurs voiles qui attrapent le vent.
Considérez deux organisations confrontées au même choc externe (une récession soudaine, une pandémie, une catastrophe naturelle — faites votre choix). L'un d'eux annule immédiatement sa prochaine collecte de fonds, bloque de nouvelles initiatives et passe en mode survie. L'autre fait rapidement pivoter son message de campagne, intensifie la sensibilisation des donateurs par le biais des canaux numériques et finit par battre des records de collecte de fonds. Qu'est-ce qui fait la différence ? Pas nécessairement des ressources — souvent, les deux avaient des budgets similaires. La différence est état de préparation opérationnelle.
Lorsque votre conseil d'administration et les bailleurs de fonds ont confiance en vos opérations, ils sont plus susceptibles de soutenir des changements rapides. Si vous vous présentez au conseil d'administration une proposition de lancement d'une campagne d'urgence ou de réaffectation de budget, et que vous disposez de données fiables et que vous avez des antécédents en matière de saine gestion, vous aurez le feu vert au lieu de formalités administratives. La crédibilité opérationnelle devient une flexibilité stratégique.
Comme William da Silva l'a dit : « Vous ne pouvez pas établir de confiance avec votre conseil si vous ne connaissez pas vos chiffres. La clarté opérationnelle vous donne la crédibilité nécessaire pour diriger le changement. En période d'incertitude, cette crédibilité est souvent votre monnaie la plus précieuse.
Alors, qu'est-ce que c'est état de préparation opérationnelle ressemblent à ce qui se passe dans la pratique ? Quelques caractéristiques :
À une époque marquée par des changements rapides, le plus grand atout d'un organisme sans but lucratif (et le talon d'Achille potentiel) est son personnel. Nous pensons souvent à l'infrastructure en termes de technologie, d'installations ou de finances, mais votre main-d'œuvre est l'infrastructure qui remplit réellement votre mission.
Les organismes sans but lucratif sont axés sur la mission et la communauté, mais le côté humain du secteur subit une pression croissante. L'épuisement professionnel, le roulement du personnel et la pénurie de talents sont devenus une menace silencieuse pour la stabilité organisationnelle. Les enquêtes menées dans le secteur sans but lucratif brossent un tableau inquiétant : dans une étude sur le leadership à but non lucratif de 2024, plus de 50 % des répondants ont déclaré que le roulement du personnel avait interrompu leurs efforts pour mettre en œuvre des changements stratégiques ou de nouvelles initiatives (NonProfit PRO, 2024).
Il n'est pas difficile de comprendre pourquoi. On demande souvent aux employés des organismes sans but lucratif de porter plusieurs chapeaux, d'en faire plus avec moins et de supporter l'incertitude (réductions de financement, changements de programme) avec le sourire pour la cause. Au fil du temps, cette pression fait des ravages. Lorsque des membres clés de l'équipe partent (qu'il s'agisse d'un directeur du développement qui avait toutes les relations avec les principaux donateurs ou d'un gestionnaire de programme qui a fait fonctionner les trains), l'organisation peut être bouleversée. L'exécution de la campagne peut se détériorer, les donateurs peuvent ressentir les perturbations et l'instabilité soudaine peut ébranler la confiance des conseils et des bailleurs de fonds.
Que peuvent faire les organismes sans but lucratif ? Les meilleures pratiques consiste à faire preuve de la même attention et de la même prévoyance à votre personnel qu'à vos principaux donateurs. En période d'incertitude, une communication proactive et fréquente est essentielle.
En fin de compte, le renforcement de la résilience passe par la création d'un environnement de travail où les gens peuvent s'épanouir, et pas seulement s'en tirer. En période d'incertitude, votre équipe a besoin d'entendre les dirigeants tôt et souvent. Lorsque les employés se sentent soutenus et « au courant », ils sont beaucoup plus susceptibles de rester engagés et de faire un effort supplémentaire pour mener la mission à travers la tempête.
La maturité numérique est la mesure dans laquelle une organisation utilise stratégiquement la technologie et les données dans tous les départements. Selon un récent rapport de l'Institut Blackbaud sur la collecte de fonds au Canada, les organismes à but non lucratif qui enregistrent le plus de croissance de la collecte de fonds sont souvent ceux qui ont intégré leurs systèmes et adopté la prise de décision fondée sur les données. En d'autres termes, les organismes sans but lucratif férus de technologie ont de meilleures chances de prospérer même lorsque les conditions externes sont difficiles. Pourquoi ? Parce que les données et l'intégration vous donnent de l'agilité.
Notamment, les dirigeants des organismes sans but lucratif eux-mêmes reconnaissent la valeur d'une meilleure intégration des données et de la technologie. Dans le sondage Blackbaud, l'amélioration de la gestion des données a été classée comme la meilleure occasion liée à la technologie (par 62 % des répondants), suivie de près par les solutions technologiques intégrées (60 %) et une meilleure formation technologique pour le personnel (59 %). Bref, les organisations croient que le fait de mettre de l'ordre dans leurs données apporterait le plus grand avantage à leur collecte de fonds et à leurs opérations. Le message est clair : l'intégration des systèmes et l'investissement dans votre infrastructure de données ne sont plus un « bien à avoir » — c'est essentiel pour la croissance.
Alors, à quoi ressemble la maturité numérique dans la pratique pour une organisation à but non lucratif ? Cela va bien au-delà de l'obtention de licences logicielles. Les principaux aspects comprennent :
Vous ne savez pas par où commencer sur la voie de la maturité des données ? Commencez par évaluer votre état actuel. Par exemple, SimpliPhi offre une liste de contrôle gratuite appelée Votre organisme à but non lucratif est-il prêt pour la production de rapports centralisés ?» qui aide les organisations à évaluer si elles sont prêtes à passer des feuilles de calcul manuelles à une approche structurée d'entrepôt de données.
Une dernière leçon est importante : il n'y a pas de moment « parfait » pour optimiser vos opérations ou clarifier votre stratégie. Le meilleur moment était hier. Le deuxième meilleur moment est aujourd'hui. Si les 20 dernières années de bouleversements ont prouvé quelque chose, c'est que les choses se calment rarement longtemps. Les cycles économiques oscillent, les crises frappent, le comportement des donateurs change et de nouvelles technologies émergent, que nous soyons prêts ou non. Les organisations qui, en fin de compte, prospèrent sont celles qui considèrent la préparation comme une partie de leur mission.
Nous l'avons vu se jouer à maintes reprises. Les organismes sans but lucratif qui sont entrés dans la pandémie de 2020 avec une infrastructure solide (financière, numérique, humaine) ont été en mesure de s'adapter et même d'exceller face à l'incertitude. Autre exemple, la Fondation de l'Hôpital général de Montréal, qui a pu de plus que doubler ses dons après avoir éliminé les inefficacités opérationnelles et amélioré les flux de données. Ces exemples montrent que les améliorations opérationnelles proactives favorisent directement la croissance des revenus.
Les arguments en faveur d'agir maintenant se résument à ceci : vous ne pouvez pas contrôler quand la prochaine tempête arrivera, mais vous pouvez contrôler dans quelle mesure vous serez préparé quand elle arrivera. Chaque étape que vous prenez pour consolider vos opérations internes, diversifier vos revenus, approfondir les relations avec les donateurs, responsabiliser votre personnel et moderniser votre technologie est un pas vers la résilience.
En fin de compte, bien que les outils et les stratégies soient essentiels, le facteur de différenciation ultime est la clarté de l'orientation. Sachez qui vous êtes, ce que vous visez à atteindre et construisez l'infrastructure agile pour y parvenir, quoi qu'il arrive. Avec cette clarté, votre organisme sans but lucratif peut affronter l'avenir avec audace, prêt à s'épanouir tout au long de la prochaine étape.
Faites de votre infrastructure votre atout le plus précieux dans les moments calmes et les moments difficiles. Votre mission mérite une assise opérationnelle plus solide. Nous sommes là pour vous aider à le construire. Réservez un appel gratuit de 30 minutes avec notre équipe pour discuter de vos opérations et explorer les changements potentiels.
